朱岩  在谈到企业家创业家的特质时，您特别强调了定力，包括行业匹配度、领导力，特别强调了定力。能解释一下为什么定力这么重要？定力指什么？

李斌  把方向想清楚，并且坚持自己相信的东西，这就是定力。蔚来是我做CEO的第四次创业。2012到2015年，我花了三年时间想清楚要做什么样的事情。当你想清楚以后，一定要坚持。就像挖井一样，只有坚持到一定的点才会看到结果。

坚持一件事的核心要义不在于期待它的成功，而是应该忠于自己的初心。决定事情成败的因素有很多，我们能够掌控的是在想清楚事情后相信自己的判断，不随波逐流。

朱岩  从经验来看，成功的企业家是否有共性、共同的特质？

孙振耀  在我40年的职业生涯中，有25年是做高管、职业经理人。刚出来创业时我经历了一个艰难的过程，心态上无法适应从职业经理人到创业企业家的转变。

直到有一天我碰到一位兄台，他和我说：“做企业家和职业经理人最大的差别是，做职业经理人处理的是确定性的不确定性。而做企业家，处理的是不确定性的不确定性。”因为多了一个不确定性，往往你的人生状态都不一样。从这时候起，我开始找到适应新身份的方法，就是回到我们做事的初心。我们为什么要做这件事？我相信这个事情一定有它的意义和价值。我先处理第一个不确定性，再处理执行过程当中的不确定性。

想要成为一个成功的企业家，我认为要具备“四气”：首先是有勇气，就像刚才斌哥谈到的一样。你的初心、使命、愿景，让你觉得这个事情必须要干，不干可能就一辈子后悔；二是底气，你知道干这个事情需要什么，你要钱，要有团队，要有专业，要有底气；三是有力气，力气足够大才能面对这么多的不确定性，战胜那些完全不在想象中的挑战；四是运气。

我碰到的成功企业家，或者是我认为一定会有成就的企业家，所有人都坚定不移地相信自己所做的事业，无论是过了18年、20年还是40年。初心、愿景、使命、价值观，这些在创业初期就非常非常重要。

朱岩  两位如何思考增长、利润等这些维度？哪个更重要？想要获得增长需要重点关注什么？

李斌  不同阶段、不同行业关于这些维度的思考与侧重点不同。我认为企业的资源边界将在一定程度上影响你的决策。在资源边界内，我认为应该将增长放到第一位，而这个增长，必须是有质量的、可持续的、内生的增长。那些模型没有被验证、需要靠强大的外在力量推动的增长往往是自欺欺人的增长。

保证有质量的增长对于创业而言至关重要。用蔚来的增长作为例子，它的平均销售单价向上，毛利率向上，基于这种情况的增长是有价值、有质量的增长。反之，用牺牲毛利率和价格的方式来求得销量和销售的增长，是一种不可持续的方式，这将是一条不归路。

在增长方面，我们非常看重用户的推荐，因为这反映了我们的产品和服务正在朝着正确的方向发展。在蔚来车主群体中，有几十位车主每人为我们成功推荐超过200位新车主，这样的增长比通过广告、渠道等方式获取的增长更有价值。

还有一个容易被忽略的重要边界条件是现金流。有时候很多公司倒下并非是不赚钱，而是没有管理好现金流。这点大家要高度重视。

孙振耀  我认为要从外部、内部来看增长、利润，特别是现金流的问题。

外部是关于大环境的问题。有些赛道，如果你在客户的心智当中不是第一个占领，是第二个占领的，你的机会可能就会少很多。比如在科技领域，做第一个芯片出来的是绝对赚钱的，做第二个同样的芯片出来你赚不到什么钱。有些行业需要从增长的角度来看是否可以先抢占第一。这个前提是你要有足够的现金流。

内部是关于经营者、企业家本身价值观的问题。刚才听斌哥的说法，我认为你是长期主义者。而有些赛道，即使是长期主义者的赛道，也会被短期主义者弄成一片红海。我跟企业家、资本家交流的时候，他们经常会提到一个非常根本的问题是：你创业的终局是什么？有限的时间内，你是要成功IPO？还是基业常青？还是被并购？大家都有不同的答案。而不同的答案也代表了他本身是长期主义者还是短期主义者。

朱岩  选人用人是企业发展过程中持续面临的难题。请两位分享一下如何思考高管团队的建设应该从外部聘请还是从内部培养。

孙振耀  我常常分享的一个故事，如果你的目标是爬树，你是找火鸡还是找松鼠？肯定是找松鼠，但是有很多企业做的就是教火鸡爬树的事。

所以如果碰到你自己能力边界外的事，必然要用外部高管，我也是很多空降高管其中的一位。但是请空降高管伴随而来的一个重要问题就是融合，陪伴高管成长是一把手要重点关注的事。如果你不能亲历亲为，也一定要有一个老臣陪伴他，帮他更好地理解公司内部文化、价值观、历史，以及解决部门冲突等问题。一个调查数据显示，外部高管平均要3年才能成为你企业的“自己人”。

李斌  我特别同意刚才孙老师的观点，融入工作特别重要。组织越大，新人越难融入。一把手要花时间，要重视融入这件事，不仅仅是帮助高管融入，其他同事的融入也很重要，最近我才刚刚参加了90多个大学生的入职交流。

融入这件事，越早开始越好。就像培养小孩一样，需要在他形成意识的时候引导他建立新的认知。其次是保持耐心，刚刚也提到外部高管融入需要三年。一个组织发展到一定程度后，融入真的比大家想象的要难。

除此之外，建议大家根据自己公司的特点，早些规划内部岗位、职位的类别，创造足够多的“容器”装新进的高管。这需要组织内部发挥一定的创造性。